[Klik hier om dit artikel te downloaden in pdf]
Hoe je het onderbuikgevoel van het team kan gebruiken om faalkosten te voorkomen
Het is bijna een stigma dat grote bouwprojecten uit de pas lopen, financieel en in de tijd. ‘Ontspoorde en falende projecten’ zijn daarom regelmatig in het nieuws en onderwerp van gesprek. Kenmerk bij projecten in de ruimtelijke omgeving is dat het vaak om veel geld gaat: publiek geld. Gezien de grote investeringen is het point of no return vaak snel bereikt en daarmee moeten falende projecten worden ‘gered’: ze zijn too big to fail!
Tegenwoordig komt er (gelukkig!) telkens meer aandacht voor projectbeheersing. Toch merken we nog steeds dat er projecten ontsporen, terwijl de rapportages over de projectbeheersing allemaal op orde leken. De voorspellende waarde van onze projectrapportages is schijnbaar toch lager dan we hopen… Maar als we projectfalen niet zien in de rapportages, hoe merken we dan tijdig dat een project faalt? Dat gebeurt immers niet in één dag…
Projectfalen als een geleidelijk proces
Falen binnen projectmanagement is een geleidelijk proces: een samenloop van omstandigheden met daarbij wellicht één of meerdere incidenten. Denk hierbij aan een kritisch rapport [Floriade], verzakken van nabij liggende panden [Noord-Zuidlijn], optimistisch ramen [programma hoogfrequent spoor] of een aanscherping van de veiligheidsregels [DSSU]. De oorzaak van het falen van het project wordt vaak bij het incident gelegd, maar bijna altijd speelde er al veel meer: iedereen voelde het aankomen en het project kon niet meer flexibel reageren op deze ‘druppel’ die de emmer deed overlopen.
Vaak worden dergelijke incidenten aangewezen als dé oorzaak van projectfalen, maar zoals gezegd een project faalt niet in één dag. Vanuit onze praktijk benoemen wij vier concrete fasen in de aanloop naar het daadwerkelijke falen: van in control naar out of control.
Figuur: de verschillende stadia van controle over je project
1 – Management: alles verloopt volgens plan en geen vuiltje aan de lucht;
2 – Systematische twijfel: er treedt onzekerheid op in de projectorganisatie, niemand kan alles overzien maar er is goede hoop op projectsucces;
3 – Repair: de huidige werkwijze voldoet niet meer en moet gerepareerd worden;
4 – Recovery: de crisis wordt uitgeroepen en het project dient volledig hersteld te worden.
Binnen het speelveld van grote complexe projecten, blijkt elke keer weer dat 100% in control eigenlijk niet haalbaar is. Sterker, in onze ogen is volledig in control zijn ook niet nodig en wenselijk met het oog op efficiëntie: “If you are fully in control, you are not driving fast enough”. Bij megaprojecten kan gesproken worden van een chronische vorm van systematische twijfel: het project is te groot en te complex om volledig te omvatten of te begrijpen. Dit veroorzaakt een continue twijfel. Goed gemanagede projecten bouwen daarom checks en balances in: ze laten zich intern en extern auditen of evalueren en beheersen hiermee de grootste twijfels. Oftewel, het project monitort in welke fase zij verkeren om te voorkomen dat twijfel doorslaat naar de repair- of zelfs recovery fase.
Je kunt een parallel trekken tussen deze fasen van control en je eigen gezondheid. Geen mens is 100% gezond. Soms loop je een koutje of griep op, maar door een pilletje en wat meer slaap ben je er al snel weer bovenop. Tenzij je twijfels begint te krijgen bij de symptomen: je gaat naar de huisarts. De huisarts meet, observeert (audits/evaluaties) en geeft feedback: je bent gezond of er heerst nog steeds twijfel en hij verwijst je door naar een specialist. Bij een gebroken been krijg je gips van een specialist (repareren), maar als het echt foute boel is moet je richting IC en is een team van specialisten nodig om de patiënt in leven te houden!
Hoe faalkosten te voorkomen?
Binnen het alledaags projectmanagement zijn deze fasen wellicht moeilijker te herkennen. Toch dient de projectmanager ten allen tijde te weten in welke fase van control het project zich bevindt en welke maatregelen hierbij horen. Zonder dit inzicht veroorzaak je wellicht een plotselinge hartaanval, terwijl één klein pilletje je wellicht snel gezond had kunnen maken.
Gelukkig is er binnen projectorganisaties steeds meer aandacht voor het monitoren van early warning signs, om projectfalen – en de bijkomende faalkosten – te voorkomen. De grote vraag: welke early warning signs moet je monitoren? Veel (project)organisaties monitoren enkel de meetbare indicatoren (vaak de harde signalen: scope, tijd, geld etc.). En hier gaat het – in onze ogen – fout met het oog op het beheersen van early warning signs.
Vanuit onze visie zijn twee duidelijke redenen waarom het rapporteren van enkel harde signalen niet voldoende informatie geven om het projectmanagement vroegtijdig te waarschuwen:
1 – Afwijkingen in meetbare indicatoren (scope, tijd, geld etc.) zijn – in vrijwel alle gevallen – een symptoom van problemen die zich voordoen in de samenwerking, vertrouwen, werkdruk etc. Oftewel de veelal ‘zachte’ signalen. Voorbeeld: het uitlopen van de planning (symptoom) is veelal het gevolg van overschatting en/of een gebrek aan afstemming (oorzaak).
2 – De vertaling van de ‘zachte’ oorzaken naar meetbare gevolgen in scope, tijd en geld kost tijd. In de wandelgangen heerst al veel eerder een beeld van gevolgen die je dus pas later in de rapportages terugziet.
Met de zachte signalen bedoelen we hier de menselijke kant aan het werken in teams om een projectdoelstelling te halen. Onderwerpen als sfeer, relaties en ruimte voor reflectie zijn moeilijk objectief te maken en daarmee bestempeld als ‘zacht’. Op basis van onze analyse op voorgaande projecten komen wij tot tien indicatoren die direct invloed hebben op het falen van projecten (zie kader ‘Early warning signs’). Meer aandacht voor het beheersen van deze ‘zachte’ indicatoren helpt om adequaat te reageren op potentieel problemen in de projecten.
Early warning signs:
1 – Vertrouwen binnen het team
2 – Werkdruk
3 – Ruimte en aandacht voor reflectie
4 – Duidelijkheid strategie
5 – Relatie met omgeving
6 – Samenwerking tussen collega’s
7 – Haalbaarheid projectdoel
8 – Draagvlak omgeving
9 – Veiligheid om mening te uiten
10 – Sfeer binnen het team
Kortom, het falen van projecten zie je niet direct in de financiële prognose of de planning. Onze ervaring is dat de zachte signalen (vaak zichtbaar in roddels en geruchten bij de koffieautomaat) een hogere voorspellende waarde hebben. Mensen verwijzen hierbij vaak naar hun ‘onderbuikgevoel’…
De waarde van het onderbuikgevoel
Aangenomen dat jouw onderbuikgevoel in de meeste gevallen gelijk heeft, is dit zeer waardevolle informatie om projectfalen te voorkomen. Het probleem hierbij is dat deze informatie subjectief is en gebaseerd op beperkte informatie: bij complexe projecten kan niemand alle informatie overzien. Gelukkig bestaan projectteam vaak uit meerdere leden. De som van alle perspectieven van de teamleden geeft al een minder subjectief beeld: de waarheid ligt toch ergens in het midden.
Daarbij is ieder perspectief waardevol, subjectief of niet. Het doel is om zachte signalen vanuit het projectteam zichtbaar te maken om hier samen bij stil te staan, te bespreken en te verbeteren. De eerste toepassingen van deze aanpak in de praktijk blijken zeer effectief in relatie tot de projectbeheersing (zie quotes). Kortom, het onderbuikgevoel van het team heeft zeker waardevolle informatie!
Obstakels in de praktijk
Wie in complexe projecten werkt zal veel in het bovenstaande verhaal herkennen. En toch wordt er nog vaak geworsteld met de projectbeheersing. In onze praktijk horen wij dat projecten de volgende obstakels tegenkomen bij het beheersen van de zachte signalen:
1 – Projectleden vinden het lastig om problemen objectief te benoemen. Vanwege het zachte karakter vinden mensen het lastig deze signalen expliciet te maken en te onderbouwen;
2 – Projectleden moeten hun onderbuikgevoel willen delen om mogelijke hobbels in de weg te signalen. Een persoonlijke observatie kan als (niet gefundeerde) mening worden beschouwd en kan hierdoor gevoelig liggen. Vanuit strategische overweging wil een teamlid hierdoor zijn/haar onderbuikgevoel ook niet altijd even graag delen;
3 – Projectleden moeten hun perspectief vroegtijdig delen om hierop adequaat te kunnen reageren. Het team is gebaat bij het vroegtijdig signalen van problemen vroegtijdig in te kunnen grijpen.
Vanuit AT Osborne hebben wij de Project Barometer ontwikkeld om deze obstakels weg te nemen en daarmee gebruik te maken van het onderbuikgevoel van de groep. In onze aanpak doen wij dit door respectievelijk:
1 – de zachte signalen zichtbaar te maken;
2 – projectleden de kans te geven om hun perspectief anoniem te delen;
3 – periodiek te reflecteren op de zachte signalen.
De Project Barometer is een gestructureerde en laagdrempelige manier om het onderbuikgevoel binnen uw projectteam meetbaar te maken. Projectleden krijgen een podium om hun perspectief te delen en het management kan hierdoor eerder acteren. Door het periodiek gebruik te maken van deze tool maakt het team zijn trends zichtbaar en verbeterpunten bespreekbaar.
Oftewel, ook de zachte signalen zijn meetbaar. Wel in onze ervaring dat de echte resultaten van deze aanpak worden bereikt door hierover open met elkaar te reflecteren. Het creëren van een veilige ruimte binnen het projectteam is daarmee essentieel om potentiële faalkosten te voorkomen!
Conclusies
De aandacht voor adequate projectbeheersing van grote project wordt (gelukkig) steeds groter. Hierdoor zijn we ook steeds beter in staat om ‘epic fails’ binnen projectmanagment te voorkomen en daarmee ook een hoop faalkosten. Vanuit onze recente ervaringen in de praktijk komen wij tot de volgende conclusies.
1 – Een projectmanager dient zich bewust te zijn van de fase van control waarin het project zich bevind;
2 – Het beheersen van enkel harde factoren (tijd, geld, scope, etc.) geeft te laat een beeld van potentiële problemen om tijdig te kunnen reageren;
3 – De ongewenste effecten in deze harde factoren (kostenoverschrijding, verhoogd risicoprofiel, uit de planning lopen, etc.) zijn symptomen van onderliggende – vaak ‘zachte’ – problemen;
4 – Early warning signs moet je daarom zoeken in de zachte signalen als vertrouwen, samenwerking, werkdruk en reflectie;
5 – Onderliggende problemen zijn vaak al langer voelbaar in het ‘onderbuikgevoel’ van de projectorganisatie;
6 – Deze zachte signalen zijn meetbaar, mits de juiste tools (zoals de Project Barometer) voorhanden zijn;
7 – Zachte signalen zichtbaar maken is één, het bespreekbaar maken is twee. Gebruik het gesprek om signalen om te zetten in concrete acties en maatregelen;
8 – Het creëren van een veilige ruimte binnen het projectteam is essentieel om onderliggende problemen bespreekbaar te maken;
9 – Periodieke toepassing van deze aanpak stellen de projectmanager in staat vroegtijdige maatregelen te nemen om uiteindelijk faalkosten te voorkomen;
10 – Project falen niet in één dag. Het is aan de projectmanagers van grote bouwprojecten om al hun zintuigen te gebruiken om dit tijdig te signaleren en hierop te acteren. Met onze aanpak hopen we hier weer een kleine bijdrage aan te leveren.
Tom Kremers – tom.kremers@atosborne.nl
Adviseur Projectmanagement en Projectbeheersing bij AT Osborne
Bastiaan Sommeling – bastiaan.sommeling@atosborne.nl
Projectmanager, coach en trainer bij AT Osborne
Ervaringen van klanten
Waterschap Hollandse Delta – Cluster Baggeren
Marieke Bode, Projectsupport
“Waar staat je team? Het beantwoorden van deze vraag was voor ons was het lastig, omdat onderliggende problemen door individuen voorgedragen moesten worden. Veel mensen vinden dat moeilijk en voelen zich niet geroepen om hierdoor aan de bel te trekken. Door de gevoelens vanuit het team meetbaar te maken – aan de hand van een aantal vragen – wordt de mening vanuit het team duidelijk en hoeft niet persoonlijk zijn signaal te verantwoorden.”
Bestuur Regio Utrecht – Nieuwe Tram Remise Utrecht
Jeroen Brinkman, Projectmanager
“Als projectmanager stuur je natuurlijk ook op de zachte signalen die je opvangt, maar vaak doe je dat impliciet. Het expliciet maken van deze signalen helpt om het gesprek over mogelijke problemen vroegtijdig te voeren en kan het team direct versterken. Op projecten is de werkdruk soms hoog. Terwijl aandacht en tijd voor reflectie een noodzaak is om te komen tot een goede gedeelde betekenis van je project, de projectdoelen en de gezamenlijke aanpak. De Project Barometer is een natuurlijke en prettige manier om tijd te maken voor reflectie op het project, met het hele team.”